Pour un développement raisonné de la station

Une base nautique hors de portée de la montée des eaux ? (vent SSO de 60 km/h, marée de 110)

Un développement raisonné, un développement motivé

Comme son nom l’indique, un développement raisonné est un développement guidé par la raison et, par voie de conséquence par des raisons ou motifs. Si la  rationalité préside dans les décisions, elle varie selon les catégories d’acteurs. Les rationalités des propriétaires fonciers, des promoteurs immobiliers, des agences immobilières, des commerçants et artisans, des bailleurs, des élus municipaux et communautaires, des résidents principaux, des résidents secondaires, des résidents de passage, ou des visiteurs ne sauraient se confondre. Elles recèlent, certes, des convergences, mais également des divergences. Ces rationalités se conjuguent avec des enjeux, dont le terme (court, moyen, long) est variable, selon la catégorie d’acteurs concernée.

Propriétaires fonciers, commerçants, artisans, municipalité, bailleurs, une motivation essentiellement financière

Vente de terrains au meilleur prix

Ce qui est en jeu pour les propriétaires fonciers, qui destinent leurs terrains à la vente, est la vente de leurs terrains au meilleur prix. Quand leurs terrains seront vendus et bâtis (si ce sont des terrains constructibles !), l’enjeu disparaîtra. Néanmoins, ils peuvent espérer que des terrains inconstructibles le deviennent, par modification du PLUI. Il en va de même pour les promoteurs immobiliers, dont le champ d’action est limité par la constructibilité des terrains vierges, et par l’éventuelle destructibilité du bâti (destruction du bâti existant et reconstruction avec densité plus élevée). Les limites du territoire constructible et de la densification forment les limites du développement pour ces acteurs. La réalisation du potentiel de développement et sa rapidité sont conditionnées par l’attractivité de la station.

Croissance du chiffre d’affaires et de la rentabilité

Pour les commerçants, l’enjeu est le chiffre d’affaires conjugué à sa rentabilité. Il est étroitement lié au revenu disponible des résidents principaux et secondaires, des résidents de passage et des visiteurs, et à leur propension à consommer ce revenu dans les magasins de la station. L’attractivité durable de la station conditionne le revenu disponible et la propension à consommer que se partagent les commerçants, à un double titre. D’abord, cette attractivité permet la croissance du nombre de résidents principaux et secondaires, donc du revenu disponible. Puis, elle permet la transformation du revenu en dépenses, donc en chiffre d’affaires, selon la propension à consommer qu’elle suscite. Pour chaque commerçant, le développement de son chiffre d’affaires dépend de la structure des dépenses des ménages résidents et de l’attractivité de sa propre affaire. L’activité des commerçants est donc simultanément complémentaire et concurrente.

Le raisonnement est identique pour les artisans, à ceci près que les résidents de passage (en hôtels, gîtes, chambres d’hôtes, location) sont des cibles exclues pour eux.

Pour les bailleurs (locaux commerciaux, locations longue durée, locations saisonnières, ou de passage), l’enjeu est également le chiffre d’affaires et sa rentabilité, et la limite est induite par l’attractivité de la station et l’attractivité de leur propre affaire.

Croissance des rentrées fiscales

Pour les élus communaux, communautaires, départementaux, régionaux, l’enjeu principal est l’impôt et la taxation sous toutes leurs formes. L’attractivité (donc la satisfaction des résidents) est aussi une limite, sachant qu’ils participent quelque peu à la détermination de cette limite, par l’importance de la pression fiscale qu’ils imposent aux résidents et du niveau de satisfaction des résidents. Autrement dit, au-delà d’un certain niveau de pression fiscale, cette dernière devient dissuasive pour les éventuels candidats à la construction ou au rachat de constructions existantes (courbe de Laffer : l’impôt tue l’impôt).

Il est facile de constater que tous ces acteurs ont un enjeu commun, principalement de nature financière, et que le développement de la population des résidents principaux et secondaires  participe, de manière fondamentale, à la réalisation de cet enjeu. Plus le revenu disponible de ces résidents est élevé, plus la réalisation de cet enjeu est facilitée. Le levier d’action est la sélection par le prix : prix des terrains, prix de la construction neuve, prix de la construction d’occasion, niveau de la pression fiscale. Encore faut-il ne pas abuser de ce levier pour ne pas dissuader les candidats à la fois intéressés et intéressants. C’est un travail d’optimisation.

Résidents, un désir de bien-vivre conjugué à une motivation patrimoniale

Pour les résidents, qu’ils soient principaux ou secondaires, l’enjeu est pluriel. Il est, d’abord, d’acquérir un bien d’un niveau de qualité et de prix qui correspondent aux attentes et de maintenir la valeur patrimoniale de ce bien. Le maintien de cette valeur patrimoniale dépend de la durabilité de la qualité intrinséque du bien et son niveau d’obsolescence dans le temps (ex : évolution des normes thermiques, des sources d’énergie, des goûts, etc.), mais également de la durabilité de l’attractivité du quartier, et finalement de la station. Il est, ensuite, d’accéder à un niveau de services satisfaisant (services de santé, de commerce, de transport, d’équipement de la maison et de la personne, de loisirs et de culture pour adultes et pour enfants, d’éducation pour les enfants). Enfin, l’enjeu est aussi de vivre dans un cadre, qui, subjectivement, satisfasse la plus grande majorité des résidents, donc un cadre durablement attractif. Participent à cet enjeu la clémence du climat, la beauté des paysages terrestres et maritimes, l’équilibre entre espaces naturels et espaces bâtis au sein de la station, la hauteur et le niveau de densité du bâti, le maintien des espaces naturels autour de la station, le niveau de densité de population, le niveau de densité de la circulation automobile, de la pollution atmosphérique, sonore, olfactive, l’importance des espaces de circulation pour les piétons, les vélos, etc.. S’il est un facteur indépendant de la volonté des acteurs, le climat, les autres résultent d’une politique et de stratégies de développement finalisées par ce désir de bien-vivre.

Un horizon d’enjeux variable selon les catégories d’acteurs

La dimension temporelle de la réalisation des enjeux varie selon les catégories et les logiques d’acteurs. Les propriétaires fonciers et les promoteurs immobiliers sont régis par le court voire le moyen terme, comme nous l’avons écrit précédemment. Les logiques des commerçants s’inscrivent plutôt dans le moyen terme, voire le long terme, selon l’horizon qu’ils se donnent pour la valorisation de leur capital, leur motivation fondamentale (revenus ou plus-value) et leur niveau d’attachement à la station. Les logiques des résidents principaux et secondaires sont plutôt présidées par le long terme.

Une vision à long terme, en harmonie avec un diagnostic, des valeurs et des stratégies

La vision comme boussole

« Il n’est de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » (Senèque). La vision joue le rôle d’une boussole. Définir une vision à long terme, c’est répondre à la question : quelle station voulons-nous laisser à nos enfants et petits enfants ? En creux, c’est aussi répondre à la question : quelle station voulons-nous éviter à ces générations futures ? Nous savons que du projet à sa réalisation, il y aura probablement des écarts, mais cela ne retire en rien l’utilité du projet, de la vision. La réalisation d’un projet est toujours fortement contextualisée, et malgré tous les efforts de prévision et de prospective, il est difficile d’envisager tous les scenarios possibles. Mais, à choisir entre subir les évènements et essayer de conduire le développement, l’expérience montre que le deuxième terme de l’alternative est préférable. De toute façon, si les résidents n’ont pas de projet pour leur cadre de vie, d’autres acteurs en ont un, et celui-ci ne leur sera pas automatiquement favorable. La CIH, par exemple, a un projet immobilier pour la station, donc une vision de la station, au moins pour la partie du territoire à laquelle elle s’intéresse. Les élus, eux, ont-ils une vision de la station ? Si oui, elle n’a jamais été rendue publique. Si non, ils gouverneraient la commune sans boussole ! En clair, ils ne sauraient pas où ils nous emmènent. Cette hypothèse est la plus probable, à en juger par le Schéma Managerial de Développement Urbain et Commerçant, qui n’est qu’une compilation des projets déposés ou prévus par les promoteurs immobiliers et par la Municipalité. Pourtant, le document de présentation prétend bien fournir une « vision globale du développement de la commune ». Ce n’est visiblement pas une vision, au sens managérial du terme, mais simplement un inventaire de projets immobiliers. Le qualificatif « managérial » du Schéma n’est, alors, pas approprié.

Le diagnostic, comme base de départ

Une vision nous indiquerait un horizon (5 ans, 10 ans, 15 ans) et un projet crédible, concernant tous les acteurs de la commune, engageant, et reflétant la personnalité de la commune et son positionnement dans l’univers des stations balnéaires de la Côte d’Opale. La station ne part, évidemment, pas de rien. Elle a des forces indubitables, comme le signifie son attractivité actuelle. Mais la station recèle aussi des faiblesses, qui nuisent à cette même attractivité. Elle a un certain potentiel (le champ des possibles), qu’il conviendrait de définir mais aussi des limites, qu’il serait aussi intéressant de cerner. Ce potentiel est déjà, pour partie, réalisé. Quels sont les possibles à explorer, et éventuellement, à exploiter. Quelles sont les limites ? Autrement dit, la vision doit s’appuyer sur un diagnostic sérieux.

La stratégie comme voie à suivre

Le diagnostic fournit la situation de départ, la vision formule la situation souhaitée, l’ambition, au terme décidé. Ce qui permet de passer de l’un à l’autre, c’est la stratégie, autrement dit les voies et méthodes, et sa traduction en priorités et en plan d’action.

Les élections municipales approchent, gageons que les candidats auront la sagesse de nous présenter un programme, qui ne sera pas qu’un inventaire de projets particuliers, mais la traduction d’une stratégie solidement fondée sur ses deux piliers que sont le diagnostic et la vision. Au travers de la stratégie et du plan d’action (programme) qui la décline, les électeurs sauront décrypter les valeurs sous-tendues ! Les valeurs peuvent s’afficher, mais ce sont les pratiques mises en oeuvre qui permettent de les discerner ! Il en va de la valeur écologique, comme des autres valeurs !

Bref retour à la future base nautique

Que dire de la base nautique ? Les motifs d’un projet de rénovation ne manquent pas, surtout ceux qui s’inscrivent dans une logique d’attractivité de la station. Qu’est-ce-qui peut bien motiver le projet retenu, eu égard à son coût pour la collectivité ? Une analyse sémiologique de ce choix serait sans nul doute intéressante. Mais, ce qui est difficilement compréhensible, c’est le choix de l’emplacement doublé d’un choix d’ancrage irréversible de la construction, considération faite des risques d’immersion liés à la montée hautement probable du niveau de la mer.